Kuramsal Açıdan Balanced Scorecard

/ 30 Haziran 2016 / / yorumsuz

Kuramsal Açıdan Balanced Scorecard

DSK ile ilgili farklı tanımlar bulunmasına karşılık DSK Kaplan ve Norton tarafından en kısa şekliyle strateji uygulama modeli olarak tanıtılmaktadır (Barsky ve Bremser, 1999: 6). Çünkü DSK strateji ve vizyonu işletmenin merkezine koymakta ve bunları ölçülebilir hedeflere dönüştürmektedir (Letza, 1996: 58, Griffiths, 2003: 70). DSK işletme stratejilerini uygulamaya dönük hedeflerle ilişkilendirmek ve bu ilişkileri temsil eden göstergeleri izleyerek stratejilerin beklenen sonuçlara ulaşıp ulaşmadığını kontrol etmek ana fikrine dayanmaktadır (Koçel, 2003: 454). DSK bir işletmenin misyon ve stratejisinin anlaşılabilir performans ölçümleri şekline dönüştürülerek ifade edilmesini ve böylece stratejik ölçüm ve yönetim sistemi için gereken çerçevenin oluşturulmasını sağlar (Ölçer, 2005: 89). Böylelikle DSK çalışanların davranışlarını, işletmenin misyonu ve stratejisi ile ilişkilendirerek çalışan ve işletme hedeflerin arasında uyumu sağlamaktadır (Kershaw ve Kershaw, 2001: 28).

DSK yöntemi işletmenin vizyon ve stratejisini finansal ve finansal olmayan ölçütlerin kullanıldığı dört boyutta toplamaktadır (Pineno, 2002: 69; Hornsby ve Baxendale, 2001: 4). İleriki kısımlarda detaylı bir şekilde incelenecek olan bu boyutlar sırasıyla finansal boyut, müşteri boyutu, iç süreçler boyutu ile öğrenme ve gelişme boyutudur (McAdam ve Walker, 2003: 877; Kaplan ve Norton, 1993: 136).

DSK yöntemi işletme enerjisinin bu dört boyutta dengeli bir şekilde harcanması durumunda işletmelerin hedeflerine ulaşacaklarını iddia etmektedir. DSK sonuçları her değerlendirme dönemi için düzenlenen ve “sonuç kartı” olarak adlandırılan raporlarla yönetime sunulmaktadır. Sonuç kartının düzenlenmesinde ve raporlanması ile ilgili genel bir kural yoktur. Sonuç kartında her boyut için hedef, hedefin ölçüleceği performans ölçütü ve o değerlendirme dönemindeki işletme performansı yer  almaktadır. Sonuç kartının raporlanma zamanı ile ilgili genel bir kural olmamakla birlikte aylık, üçer aylık, dörder aylık dönemler halinde hazırlanabilmektedir.

Geleneksel yöntemlerin aksine DSK yönteminde finansal ölçütler performans de tek  başına kullanılmamaktadır. DSK  yönteminde  zamanında teslimat,  sipariş   dönüş zamanı, ürün geri dönüşü gibi faaliyet ölçütleri finansal ölçütler kadar önemli ölçütler olarak kabul edilmektedirler (Sanger, 1998: 198). DSK işletmenin fiziksel varlıkları ile ilgili bilgilerin yanı sıra, yüksek kaliteli ürünler ve hizmetler, çalışanlar, iç süreçler, yenilik ve öğrenme gibi maddi olmayan konularda da işletme yöneticilerine bilgi vermektedir (Walker ve MacDonald, 2001: 368). Storey’e göre (2002: 325) DSK geniş performans ölçütü sayısı sayesinde bir yönetim raporu ile farklı taleplere cevap verebilme yeteneğine sahiptir. Müşteri ihtiyaçları, kalite gelişimi, verimlilik, piyasaya yeni ürün veya hizmet sunma ve uzun dönemli yönetim gibi her biri ayrı önem derecesine haiz konular tek bir raporda izlenebilmektedir. DSK’da yer alan ölçütler yönetime işletmenin finansal ve faaliyet performansını kapsayan hızlı, açık ve anlaşılır bir fotoğraf sunarak, yöneticilere yönetim fonksiyonlarının gerçekleştirilmesinde yardımcı olmaktadır.

DSK farklı ölçütlerden istifade ettiği için diğer alanlardaki gelişmeler ve iyileşmeler sonucunda başka bir alandaki gerilemenin veya kötüleşmenin fark edilmemesinin de önüne geçmektedir. Örneğin yatırımları azaltmak ya da personel masraflarını kısmak kısa dönemde karlılığı önemli ölçüde etkileyebilmektedir. Bu tür kararlar kısa dönemde karlı gibi görünse de orta veya uzun dönemde farklı sonuçlara neden olabilmektedir (Storey, 2002: 325). DSK işletme yöneticilerini önemli bütün ölçütleri değerlendirmeye zorlayarak bir alandaki gelişmenin veya başarının farklı alanlarda neler harcanarak gerçekleştirilebildiğini göstermektedir (Kaplan ve Norton, 1992: 73).

Ghalayini ve Noble’ye göre (1996: 65) DSK iki temel avantaja sahiptir. Bunlardan birincisi birçok farklı raporla elde edilecek bilgileri bir yönetim raporunda toplamasıdır. İkincisi yöneticileri tüm performans değerlerini ölçmeye zorlayarak işletmede bölümleşmeyi engellemesidir. Buna benzer bir yaklaşımda Lopes (1996:7) DSK’nın geniş kapsamlılığına vurgu yaparak, finansal ölçütleri  tamamlayan,  işletmenin geleceği hakkında bilgi veren ölçütlerin kullanılmasıyla DSK’nın işletmelerin çeşitli alanlardaki performansını aynı anda değerlendirmeye olanak vermesinin yöntemin önemli bir avantajı olduğunu ifade etmektedir. Ho ve McKay (2002: 2) DSK yönteminin geçmiş faaliyetler hakkında bilgi vermenin yanında işletmenin gelecekte nereye doğru yol aldığını da göstermesinin önemli bir üstünlük olduğunu açıklamışlardır.

DSK’yı işletme içi iletişim yönünden inceleyen Ritter (2003; 59) DSK’nın stratejik yönetim sürecinde etkili bir yöntem olmasının yanı sıra özellikle işletme içi iletişimi güçlendirerek süreçlerin netlik kazanması, işletme içerisinde problemlerin belirlenmesi ve acil ihtiyaçların belirlenerek çözüme kavuşturulması gibi konularda önemli avantajlar sağladığını açıklamaktadır. Davis’e (1996: 14) göre özellikle büyük işletmelerde yöneticilerin işletmenin stratejik hedeflerini çalışanlara aktarmakta güçlük çekmesi de bir iletişim problemi olarak görülmektedir. DSK yöneticilere işletmenin vizyon ve stratejisinin bir dizi tutarlı performans ölçüsü haline dönüştürülerek ifade edildiği geniş kapsamlı bir çerçeve sunarak işletme stratejisini en tepe noktadan en aşağıya kadar tüm çalışanlara yayılımını sağlamaktadır (Kaplan ve Norton, 1999: 31; Kershaw ve Kershaw, 2001: 28; Pineno, 2002: 70).

DSK geleneksel performans yöntemlerine nazaran daha güvenilir bilgiler sağlayarak, ortaya çıkması muhtemel problemler hakkında önceden bilgi vermekte, kalite ile ilgili ölçülerle sayısal ölçüleri birbirine bağlamakta, sonuçlar birbiri ile çakıştığında veya çeliştiğinde geniş bir bakış açısı sağlamakta, işletmenin mevcut durumu ve gelecekteki başarısı hakkında fikir veren ölçütleri aynı anda değerlendir- meye olanak tanımaktadır (Brandon ve diğ.1997: 741).

DSK bilgi ve maddi olmayan varlıkların yönetiminde etkili bir araç olarak kullanılmaktadır (Gooijer, 2000: 306). Erensal (2004: 1) eğitim yatırımlarının performansını değerlendirmede ve eğitim harcamalarının geri dönüş oranının hesap- lanmasında DSK yönteminin kullanılabileceğini ifade etmektedir. Barsky ve Bremser ise (1999: 4) DSK yönteminin yöneticilere eylemlerinin, almış oldukları kararların firma değerini nasıl etkilediğini göstererek genel bir bakış açısı sağladığını ileri sürmektedirler.

Sonraki başlık:

Balanced Scorecard’ın Dört Boyutu

Yorum yaz